Promesse d’efficacité, la semaine de quatre jours devait apaiser les équipes et mieux cadrer le temps. L’expérience a pourtant mis en lumière une faille humaine et organisationnelle. Sans nommer les protagonistes, un test interne a montré jusqu’où la tentation d’un double emploi peut dérégler un collectif. La confiance exige des résultats visibles et un engagement clair. La suite a surpris une direction rompue au télétravail.
Réalité et promesses de la semaine de quatre jours
Selon une étude Ifop menée en mars 2024, près de quatre actifs sur cinq soutiennent la semaine de quatre jours. Le principe est simple : 32 heures payées 35, sans perte de salaire. L’attrait est fort, car les salariés espèrent plus de repos, tandis que les entreprises visent une productivité plus nette.
Chez Metrickal, société de recrutement à distance basée à Barcelone, la direction pensait avancer dans ce sens. L’équipe compte dix salariés à temps plein, tous en télétravail. Le cadre concerné opérait depuis 2022 au Pérou et, d’abord apprécié, il voyait pourtant ses résultats glisser. Des signaux faibles s’accumulaient.
Selon emploi.lefigaro.fr, des clients ont signalé des délais non tenus et un suivi inégal. La hiérarchie a tenté le dialogue, car l’objectif restait l’amélioration. Rien ne changeait, cependant, et la baisse de qualité menaçait la relation commerciale. L’organisation visait l’efficacité promise par ce nouveau cadre de travail.
Quand la semaine de quatre jours révèle une zone grise
Pour optimiser les tâches, la société a installé DeskTime, un logiciel de suivi du temps. L’objectif était d’identifier des marges d’amélioration, car l’organisation sur la semaine de quatre jours exige une rigueur claire. Les données collectées ont rapidement montré des incohérences entre les plages actives et les livrables attendus.
Les historiques de navigation faisaient apparaître une société américaine, très présente durant les heures de travail. Le croisement des traces d’activité et des échanges internes a éclairé le problème. Les pics d’usage coïncidaient avec des délais glissants. La confiance reposait sur la transparence, alors que ces signaux allaient dans l’autre sens.
La direction a conclu que l’employé consacrait environ la moitié de son temps à ce second poste. Le constat était lourd, car la mission principale pâtissait, avec des clients exposés. Ce déséquilibre remettait en cause la viabilité du modèle flexible, même si l’intention première tenait à préserver les équilibres collectifs.
Des faits établis, une décision rapide et assumée
Le cofondateur Patrick Synge, également directeur commercial, a tranché. Le licenciement est intervenu aussitôt, car le manque d’honnêteté et d’investissement impactait l’équipe et l’entreprise. Il l’a expliqué sans détour : il ne peut pas perdre des clients parce que quelqu’un veut gagner plus d’argent.
Il rappelle accepter les activités secondaires, tant qu’elles n’affectent pas la performance et restent sur le temps libre. Dans de nombreuses organisations, avec la semaine de quatre jours, la frontière vie pro et missions peut se gérer. Encore faut-il prouver, résultats à l’appui, que les objectifs tiennent. Ici, le contraire apparaissait.
L’affaire a été racontée à Business Insider, puis reprise par des médias espagnols. L’employé travaille désormais à plein temps pour l’entreprise américaine, selon son profil LinkedIn. Le cas illustre un angle mort fréquent du télétravail. Il montre aussi comment des outils simples peuvent clarifier, sans surveillance intrusive, la réalité opérationnelle.
Responsabilité individuelle, confiance et cadre clair pour durer
Cette affaire rappelle qu’un modèle flexible repose sur une éthique partagée, des outils clairs et une mesure juste. Le double emploi reste possible, mais uniquement hors temps de mission et sans affaiblir la performance. À ce prix, la semaine de quatre jours garde du sens, car la confiance naît d’engagements tenus. La direction fixe alors une ligne simple, lisible par tous.